质量管理要突出“三重”

钟江国
（中国航天三江集团公司湖北武汉 432000）

质量管理是管人与管事的高度结合，是员工素质与企业素质的综合体现，是严格规范与适时创新的辩证统一。要不断提高质量管理的水平，必须注意抓好输入源头、过程控制和管理闭环三个重要环节。

1 重输入源头

输入的全面、系统、健康是提高质量管理水平的基础，要从源头上保证输入的科学性，至少有三个方面要高度重视。
（1）思想源头。一是提高思想认识：航天企业要始终把质量作为赢得军民两大市场的核心竞争力。中国是世界制造大国，但质量问题使国人始终抬不起头来，质量月活动、“315”活动每年一阵风，刮过了又心安理得，我行我素，质量照样没什么大的改观，甚至食品、药品造假也屡见不鲜，上至中央下至老百姓都痛心疾首。“航天”在国人心目中是高科技、高质量、高人品的象征，只有把这一形象维护好，才能保住核心竞争力，赢得顾客的满意和尊重。没有这种信念和目标，是不可能长远发展的，更不可能做强做大。二是坚定取舍立场：在质量与利益等发生冲突的时候，要坚定地把质量放在首位。当工时、进度、个人或小团体利益与质量发生冲突时，要坚定地把住质量关。如果在这一点上还存在模糊认识、侥幸心理，出质量问题是必然的！
（2）要素源头。也就是管理的内容、目标、要求和素材要全面、系统、健康。从制造产品来讲，要从技术、工艺、原材料、设备等的输入上保证全面、系统、健康；从管理工作来讲，就是要把需求、要达到的目的和具备的条件弄清楚，保证输入的科学性，做好系统策划，保证把工作一次做到位，否则，就会事倍功半。如果要素源头存在先天的缺陷或毛病，那么，出问题是迟早的事情。但在实际工作中存在这方面的问题，突出的问题是要么仅把个人对事情的理解甚至好恶当作输入的全部要素；要么把领导讲的某些要求当作输入的全部内容，为完成任务而完成任务，以不挨批评为目的，结果可想而知，不仅影响了进度、破坏了系统，而且给后续工作埋下了隐患。
无论是军民品研制，还是其他管理工作，因为这类输入不全面、不正确、不健康而出质量问题的案例也不少。
（3）环境源头。除了技术环境的要求和政策环境的引导外，还有一个非常重要的环境，就是人际环境，就是团队修炼。大家清楚地知道，一个工程要成功，需要全体参与者的共同努力，协同作战，但一个人稍微的疏忽大意就会使工程失败，因此，心往一处想，劲往一处使，密切配合，相互帮助，相互提醒。融洽、和谐的工作环境，对人们的事业、对大家的身心健康都非常重要，这是航天人几十年的优良传统。要大力弘扬这一优良传统，营造和谐的氛围，营造利于工作、利于职工身心健康的人际环境，这也是从源头上保证工作上水平的重要条件。

2 重过程控制

加强过程控制的关键在于达到言行一致。
对于人的身体来讲，身心合一才能健康；对于做事来讲，言行一致才能成为智者。“智”就是让知识说话，在九院的发展历程中就展示了智者的表达，别人根本不相信在那样艰苦的条件下，自己能独立搞出型号产品，但人们用事实、用一个又一个型号的成功展示了九院人的智慧，别人不得不相信九院人说的与做的是一致的。
知识不一定有智慧，许多犯错误的人都是因为道理很明白，但讲的一套，做的另一套，思想不能指导自己的日常工作和生活，自然会出问题。在实际工作中可能也存在这种现象，如果要考质量知识、规章制度，可能会打100分，但真正落实质量要求可能不及格，这就是言行不一的体现。但这种不一致更多的不是主观上想法不一致，而是人们把知识落实到行动中时，会遇到许多干扰，来自生理的、心理的和外部因素，总会消耗、衰减人们的知识，干扰人们的行为。所以，要下的功夫就是要充分认识这些事情的本质，尽力排除干扰，让质量理念、管理制度能有效指导大家的日常行为，达到言行一致，身心合一。
言行一致就是要使被动执行变为主动作为，使质量理念成为做人做事的理念，成为自觉的行为习惯，在工作中不折不扣、持之以恒地贯彻质量要求。人的行为受思想的支配，但也受“情境”的影响，同样的事情因“情境”不同，同一个人会做出不同的行为，因此，必须把质量管理本身当作研究对象，把握规律，完善程序，使各项工作都在合适的“情境”中运行。研究、探索人与事结合的各种状态（包括非常状态的特殊性），把握其中的规律，不断提高员工对质量内涵的深刻理解，使质量管理能在事前进入程序，事中有效地进入“情境”，引导大家自觉地、习惯性地去履行质量职责。
怎样把生命质量观、政治质量观、人品质量观、效益质量观、素质质量观、环保质量观落实在我们的日常工作中，落实在岗位上，落实在具体操作中，这是人们要花大力气做的工作，是人们加强过程控制的关键。

3 重管理闭环

重管理闭环就是输入与输出的平衡。
一是“质量高压线”一定要通上电。这条高压线对事不对人，人们希望这条高压线永远电不到人，但不能看到有人要触电就手软，就“拉闸”不让电着，使高压线形同虚设。设置高压线是为了防止人的行为脱离管理的正常轨道。脱离了正常的运行轨道，整个管理系统就被破坏，工作是不可能形成闭环的。
二是要系统认识管理的闭环，做到各负其责，全面闭环。在现实工作中，普遍存在因输入多、输出少而不闭环的现象。比如说，在找问题的时候，提到多个部门、多个岗位存在问题，但最后的结果就是处理某一个人或部门了事，对其他相关的部门和人既无处理，也无整改要求，好像怕触及更多的人，结果是类似的事情得不到有效的闭环，同类的问题会再次发生。再一个突出问题就是失败了或出了大问题没有退路了，才真正全面闭环；成功了、任务完成了，就万事大吉，不关心闭环的事，成功要素之外输入的信息究竟到哪里去了没人关心。实际上，这种输入多而输出少的隐患，就好比人们用6颗炸弹去爆破一项工程，只炸了5颗炸弹且已成功完成爆破，但如果不把第6颗慎重处理好，其风险仍是100%而不是1/6。
同时，因输入已改变但输出出现了多余而不闭环的情况也是有的，就像国外“不拉马的士兵”，大炮工作原理（输入）已经改变，但其操作规程没作相应改变，不拉马的士兵仍作为多余的输出存在着。“人浮于事”大都是这样产生的，这是管理不闭环造成的浪费。
管理的闭环是对输入的全面检验和反馈，只有真正做到系统的闭环，才会形成螺旋式上升的过程，如果每件事都是开口的、甚至断开的，没有形成闭环就形不成螺旋，就永远不可能上升，无法提高工作水平。
输入源头、过程控制和管理闭环三个重要环节形成了一个循环，使企业的质量管理活动在系统中有效地运行，并随着实践的深入而不断优化和提高，最终成为企业的核心竞争力，推进和保障企业的科学发展。

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